호손 효과의 사상
호손 실험 대 고전 관리 이치 이론은 대담하게 돌파하여, 처음으로 관리연구의 중점을 작업상 및 종물상의 요인에서 사람의 요소로 바꾸어, 고전 관리이론을 이론적으로 수정하고 보충하여 관리연구의 새로운 이론을 개척했을 뿐만 아니라, 현대 행위과학의 발전을 위한 기초를 마련하고 관리실천에 심대한 영향을 끼쳤습니다.
(1) 인재는 기업 발전동력의 근원입니다.
사람·재물·물은 기업 경영 관리에 필수적인 세 가지 요소, 그리고 인력은 그 중에서도 가장 활동적이고 창의력이 풍부한 요소입니다.최 첨단 기술 설비가 있어도, 가장 잘 갖춰진 물질 자료가 사람의 정확하고 전력투구 없이는 모든 것이 무의미합니다. 사람에 대한 효율적인 관리는 기존의 물질자원을 효율적으로 이용하는 전제일 뿐만 아니라, 모든 혁신의 가장 기본적인 조건입니다. 특히 첨단기술이 급성장하고 있는 현대사에서 혁신은 기업이 생존하고 발전할 수 있는 유일한 길입니다. 혁신은 인재의 전유물이고, 우수한 인재는 기업의 가장 중요한 자산입니다. 인적자원을 더 효율적으로 개발하고 활용한 사람은 갈수록 치열해지는 시장경쟁에서 불패의 고지를 밟을 수 있습니다.
근데 사람의 창조성은 조리있는 능동성을 전제로 한 것이지요. 딱딱하고 기계적인 관리는 그 재능을 말살시킬 수밖에 없습니다. "만족하는 직원만이 생산적인 직원입니다." 생산적인 직원만이 기업의 진정한 인재이며 기업 발전의 원동력이 됩니다. 따라서 기업의 경영자는 주주도 만족하고 고객도 만족해야 하며 직원도 만족해야 합니다. 서로 다른 직원에 대하여, 차원이 다른 수요를 각각 취급합니다. 그들의 사상을 주의깊게 분석하여 그들의 진정한 필요를 이해해야 합니다. 필요한 물질적 욕구뿐만 아니라 보다 심층적인 사회적 욕구의 충족, 즉 존중받고 중시되고 자신의 존재 가치를 구현할 수 있어야 합니다. 예를 들면, 관리과정에서 종업원의 사회적 욕구를 충족시키기 위해 직원들의 경영참여를 강화할 수 있고, 민주적 관리, 민주적 감독의 메커니즘을 통해 기업에 대한 관심을 증대시키고, 그 주인의 책임감과 개인적 성취감을 증대시키며, 그들의 개인적 목표와 기업의 경영목표를 완벽하게 통합함으로써, 더 큰 근로의욕을 고취시키고, 주관적 능동성과 창조성을 발휘할 수 있습니다.
어려움이 중첩되어, 보폭을 넓히기 어려운 기업 입장에서는 인재 존중이 중요합니다. 재고 자산을 운용하려면 우선 기존 인력 자원을 운용해야 합니다. '사는' 사람만이 '죽은' 자산을 살릴 수 있고, 그것이 기업이 어려움을 벗어날 수 있는 유일한 길이기 때문입니다. 직원은 기업의 짐이 아니라 자활의 중견입니다. 그들을 존중해야 창의력을 발휘하고 기업과 호흡할 수 있습니다. 운명을 함께하며 난관을 헤쳐 나가야 합니다.
(2) 효과적인 의사소통은 예술적 방법입니다.
관리는 예술을 중요시하는 사람의 관리는 더더욱 그렇습니다. 차세대 관리자는 더더욱 이 점을 인식해야 합니다. 그런 고담과 부하를 혼내주는 자기중심적 리더십은 더 이상 적용되지 않습니다. 일찍이 호손 대담 시험에서, 메오는 이미 친선적인 의사소통 방식에 주목하여, 직원의 욕구를 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 상하간의 관계를 개선할 수 있습니다. 따라서 직원들이 더욱 자발적으로 열심히 일하도록 합니다. 경청은 효과적인 의사소통 방식입니다. 성숙한 지혜를 가진 관리자는 자신의 해박한 지식을 표현하는 것보다 다른 사람의 의견에 귀를 기울이는 것이 더 중요하다고 생각하게 됩니다. 그는 다른 사람이 자신의 생각과 감정을 표현할 수 있도록 돕고 계발하는 데 능해야 하며 자신의 관점을 스스로 발표하지 말아야 합니다. 다른 사람의 의견을 잘 듣고, 창조적인 사고를 불러일으키면, 직원들로 하여금 관리자에 대한 신뢰감을 높일 수 있을 뿐만 아니라, 관리자에게 유용한 정보를 얻을 수 있고, 더 효과적으로 업무를 조직할 수 있습니다. 적시에 남을 칭찬하는 것도 관리에서 매우 효과적인 수단입니다. 공개된 자리에서 기여하는 직원에 대한 적절한 칭찬은 직원들로 하여금 자신감과 사명감을 갖게 하여 더 나은 업적을 만들 수 있도록 노력해야 합니다. 사람과 착한 관리 방식을 채택하면, 조화로운 일꾼을 만드는 데 도움이 될 뿐만 아니라분위기를 연출할 수 있고, 직원들의 만족도를 높일 수 있고, 기업 목표 달성을 위해 꾸준히 노력할 수 있습니다.
(3) 기업문화 탐구는 능률논리와 감정논리 사이의 동적 평형의 효과적인 경로입니다.
비공식 조직의 존재를 발견은 메요의 인간관계 이론에 중요한 기여이며, 기업의 경영자로서도 중요하게 생각해야 합니다. 직원들은 고립된 개인으로서 존재하는 것이 아니라 집단에서 생활하는 한 사람입니다. 그들의 행동은 집단 내의 다른 개인들의 영향을 많이 받습니다. 비정규직 조직이 노동자에게 가해지는 부정적인 영향을 어떻게 제거할 것인지도 당대의 관리자는 반드시 직시해야 합니다. 개인, 집단, 기업밖에 없는 3자의 이익이 균형을 이룰 때 개인의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있습니다. 공통의 가치관을 함양하고 긍정적인 기업문화를 만드는 것이 조직내 각 이익집단 관계를 잘 조화시켜 조직의 시너지와 기업의 결속력을 증가시키는 가장 효과적인 방법입니다.
어쨌든, 관리는 대물만이 아니라 질적 생산력의 관리, 더 중요한 것은 생각과 감정이 있는 사람에 대한 관리입니다. 인간의 가치는 헤아릴 수 없을 정도로 사회적으로 가장 귀중한 자원이며 생산력에서 가장 빛나는 명주입니다. 인적자원을 최대한 개발하고 '사람을 중시하고 존중하며 이해하는 사람'이라는 경영 마인드를 확실하게 정립해야 기업의 발전이 밝고 찬란한 미래를 가질 수 있습니다.
보충 설명
처음에는 1924년에 한 전자회사는 일리노이주의 호손 공장에서 실험(Hawthorne Studies, 1927~1932)을 하였습니다. 이 실험에 사용된 방법은 반참여 관찰에 속하는 실지법으로 '피로' 외에 생산성을 저하시키는 요소가 있는지 알아내는 것입니다.
근로자는 두 조로 나누어져 있습니다. 한 조제어팀을 위해 모든 노동자는 이전 환경 그대로 계속 작업합니다. 한 그룹은 실험팀으로, 실험 자체는 작업 환경이 여러 가지 변화를 거쳤을 때 노동자들의 반응 상황을 관찰하고, 두 그룹의 생산력을 비교하기 위해서입니다.
호손 실험의 작업 환경 개선에서 변한 것은 조명의 밝기를 변화시켜 관찰한 결과 밝기는 증가하고 생산력은 증가하였으나 밝기는 점차 감소하여 생산력은 계속 상승하였습니다. 더 기이한 것은 컨트롤타워의 조명은 전혀 바뀌지 않았는데도 생산력은 올라간다는 점입니다. 심지어 실험자가 근로시간을 연장하거나 휴식시간을 줄이면 생산력도 상승합니다. 많은 노동자들은 실험 전보다 더 자신의 것을 만족합니다.
1927년 메요는 이 상식적이지 않은 실험 결과를 해석하는 것도 관련 실험을 통해 검증해 보라는 요구를 받았습니다. 예를 들어 휴식시간을 스스로 정하거나, 실험팀이 임금을 인상하거나, 통제팀이 임금을 올리지 않는 것과 비교됩니다. 흥미롭게도 실험팀과 제어팀의 생산능력이 향상되었습니다.
몇 년 동안의 연구를 거쳐, 매요.동료들은 결국 금전적 격려가 생산능력에 영향을 미치지 않는다는 것을 알게 됐습니다. 더 알고 보니, 이 노동자들이 실험에 참여할 때, 그 자체로 개인적인 영광을 느끼며, 이러한 마음가짐은 전체 팀의 명예감을 형성합니다. 이는 정서적인 연쇄반응을 초래합니다. 바꾸어 말하면, 이 실험 결과는 원래대로 되지 않습니다. 예상했던 것은 실패에 가까운 실험이었던 것 같습니다.
메요와 동료는 팀의 소속감도 개인의 심리적인 욕구를 충족시킬 수 있다는 것을 깨달았습니다. 또한, 직원 개인이나 팀에게 어떤 임무에 대한 의사결정에 대한 책임을 부여함으로써, 개인이나 그 팀은 그 임무를 자기 책임으로 여기고 최선을 다하려고 합니다. 둘째, 담당 매니저의 사건 전반에 대한 긍정과 배려가 조직에 독특하고 중요한 기여를 한다는 것을 알게 합니다.
호손 실험은 관리 이론에 대해 상당한 기여를 했습니다.
1. 그것은 노동자들에게 자신을 알게 해줍니다다. 기계적인 연장일 뿐이 아닙니다.
2. 산업계와 학문을 유발합니다. 수술계에서 일련의 조치와 연구를 하고 있습니다.
3. 관리학을 대신해서 열었습니다. 사회과학 분야로 통하는 문입니다.
4. 검토조사는 목적물과 너무 근접해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 실험의 결과에 영향을 줄 수 있습니다(호손 효과, Hawthorne Effect라고 합니다).
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