호손 실험

호손 실험은 관리심리학에서 유명한 실험으로 사람관계 운동에 관한 실험 연구입니다. 1924~1932년 미국 하버드대 메요(George Elton, 18801949) 교수의 사회로 미국 시카고 교외의 서양 전기회사 호손 공장에서 진행된 일련의 실험들입니다. 노동자가 돈에만 자극받는 '경제인'이 아니라 개인의 태도가 그 행동을 결정하는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 알게 된 것입니다. 

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기본적인 해석

 

호손 실험은 1924년 미국 국립과학원의 전국과학위원회가 웨스턴 일렉트릭 소속 호손 공장에서 한 실험입니다. 조명의 품질이 생산성에 미치는 영향을 알아내는 것이 목적이나 실질적인 진전은 이루어지지 않았습니다. 1927년 메오와 하버드대 동료가 호손의 실험과 연구에 초대받았습니다. 이 일련의 미국 시카고 웨스턴 일렉트릭 소속 호손 공장에서 진행된 심리학 연구는 하버드대 심리학 교수인 메요가 진행했습니다.

호손 공장은 전화교환기를 만드는 공장으로 유흥시설과 의료제도, 연금제도가 잘 갖춰져 있지만 노동자들은 여전히 울분을 터뜨리고 생산실적이 매우 좋지 않습니다. 원인을 찾기 위해 미국 국가 연구 위원회에서 연구팀을 조직하여 실험 연구를 진행합니다. 

 

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시대 배경

고전적인 관리 이론의 뛰어난 대표자인 테일러, 파요르 등은 다른 방면에서 관리 사상과 관리 이론의 발전에 탁월한 공헌을 하였으며 관리 실천에 깊은 영향을 끼쳤지만, 그들은 공통적으로 관리의 과학성, 합리성, 규율성을 강조하였으며 관리 중인 사람들에게 충분한 요소와 역할을 부여하지 못하였습니다. 그들의 이론은 이러한 가설에 기초한 것입니다. 즉, 사회는 무조직적인 개인들로 구성되어 있습니다. 개인의 이익을 최대한 추구합니다. 경제소득, 즉 '경제인' 관리부서는 단일한 근로자 개인이나 개인을 합친 단순합계에 불과합니다. 이런 인식에 따라 노동자는 고정적이고 지루하며 너무 쉬운 일을 시키는 '활기계'입니다. 20년대 미국의 과학적 관리 실천을 보면, 테일러제는 생산성을 크게 향상시킴과 동시에 노동자들의 노동을 긴장과 단조로움, 과로로 바꾸어 노동자들의 강한 불만을 사고 태만을 초래했습니다. 노동, 파업, 그리고 노사관계가 날로 긴박해지는 등의 사건이 발생합니다. 다른 한편, 경제 발전과 과학의 진보에 따라, 비교적 높은 문화 수준과 기술 수준을 가진 노동자들이 점차 지배적인 위치를 차지하게 되고, 육체노동도 점차 정신노동에 위치하게 되어, 서양의 부르주아로 하여금 느끼게 합니다. 단순 고전적 관리이론과 방법은 이미 효과적으로 작업 제어를 할 수 없습니다. 사람은 생산성과 이윤을 향상시키기 위한 목적을 달성합니다.이것은 새로운 관리사상, 관리이론과 관리방법에 대한 모색과 탐구를 필요로 합니다.

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실험 단계

 

조명 실험
시기는 1924년 11월부터 1927년 4월입니다.
당시 생산성에 대한 이론이 지배적이었던 것은 노동의학이었고, 노동자의 생산성에 영향을 줄 수 있는 것은 피로와 단조감 등이었는데, 이때의 실험은 조명을 높이는 것이 피로를 줄이고 생산성을 높이는 데 도움이 된다고 가정했습니다. 하지만 2년여의 실험 결과 조도 변화가 생산성에 영향을 미치지 않는 것으로 나타났습니다. 구체적인 결과는 실험팀의 조도가 커지면 실험팀과 제어팀 모두 증산하고, 실험팀의 조도가 약해지면 두 그룹은 여전히 증산합니다. 심지어 실험팀의 조도까지 증산합니다.조도가 0.06 촛불로 줄었을 때 그 생산량은 크게 줄지 않았고, 조명이 달빛처럼 잘 보이지 않을 때 급격히 떨어졌습니다. 연구진은 이 결과에 막막해하며 자신감을 잃었습니다.
1927년부터 메이오 교수를 비롯한 하버드대 심리학자들이 실험을 이어받아 계속하고 있습니다.

 

복지 실험

복지실험은 계전기 조립시험실 연구의 일환으로 1927년 4월부터 1929년 6월까지 진행되었습니다.
실험 목적은 총체적으로 복지혜택의 변환과 생산성의 상관관계를 규명하는 것입니다. 하지만 2년여의 실험 끝에 복지혜택이 아무리 바뀌어도(임금지급방법의 변경, 우대조치의 증감, 휴게시간의 증감 등) 생산량의 지속적인 상승은 물론 근로자 스스로 생산성 향상의 원인조차 정확히 알 수 없었습니다.

후에 진일보한 분석을 통해 생산 효율을 높이는 주요 원인은 다음과 같습니다:

 

1. 실험에 참가한 영광입니다. 실험 시작 당시 실험에 참가한 여성 노동자 6명이 장관실로 불려가 대화한 것을 큰 영광으로 여겼습니다. 그만큼 중시되는 자부심이 사람의 적극성에 뚜렷하게 작용한다는 것을 말합니다.

 

2. 멤버간의 좋은 상호관계입니다.

 

 

탐방 실험

연구자들은 공장에서 인터뷰 계획을 시작했습니다. 관리당국의 비전과 정책, 직원들의 태도와 근무조건 등에 대한 답변을 해야 한다는 게 당초 생각인데, 이런 정해진 인터뷰가 진행 과정에서 예상 외로 효과를 봤다는 겁니다. 노동자는 업무요령 이외의 일에 대해 이야기하고 싶어하는데, 노동자가 중요하게 생각하는 일은 회사나 조사자가 의미있게 생각하는 일이 아닙니다. 인터뷰어는 이 점을 알고, 즉시 인터뷰 계획을 사전에 규정하지 않는 것으로 바꾸었습니다. 인터뷰당 평균 시간은 30분에서 1~1.5시간으로 늘리며, 더 듣고 덜 말하고, 노동자들의 불만과 의견을 자세히 기록합니다. 인터뷰 계획은 2년 넘게 계속됐습니다. 노동자들의 생산량이 대폭 늘었습니다. 근로자들은 오랫동안 공장의 각종 관리제도와 방법에 대해 많은 불만을 가지고 있었고, 발산할 곳이 없었으며, 대담 프로그램의 실행은 그들에게 분출의 기회를 제공했습니다. 발설 후 기분이 상쾌해지고 사기가 올라 생산량이 증가합니다.

 

집단 실험
집단실험은 은행 전신환실 연구입니다.
메이오 등은 이 시험에서 남자 노동자 14명을 골라 별도의 방에서 실 감기와 용접, 검사 작업을 하게 했습니다.이 조에 대해서는 특수한 노동자 성과급 제도를 시행하고 있습니다.
실험자들은 원래 이 장려 방법을 실행하면 근로자들이 더 열심히 일하게 될 것이며 더 많은 보수를 받을 수 있을 것이라고 상상했습니다. 그러나 관찰 결과 생산량은 중간 수준만 유지돼 근로자 1인당 하루 평균 생산량은 비슷했고, 생산량은 제대로 보고되지 않았습니다. 깊은 조사 결과, 이 조는 그들 집단의 이익을 지키기 위해 자발적으로 일부 규범을 형성했습니다. 그들은 누구도 너무 많이 하여 자신을 돋보이게 할 수 없고, 아무도 너무 적게 해서는 안 되며, 전체 그룹의 생산량에 영향을 줄 것이며, 또한 프랑스와 3개 조를 약속합니다. 관리 당국에 밀고해서는 안 됩니다. 만약 이를 어기면 가볍게 욕설을 퍼붓고, 무겁게 주먹질을 합니다. 추가 조사 결과 근로자들이 중간 수준의 생산량을 유지하는 것은 생산량 증가를 우려해 관리당국이 현행 인센티브 제도를 바꾸거나 인원을 감축해 일부 근로자를 실직시키거나 일을 더디게 하는 파트너를 처벌할 수 있다는 판단에서입니다.

이 실험은 반조 내부의 단결을 위해 물질적 이익의 유혹을 포기할 수 있음을 보여줍니다. 그래서 '비공식 집단'이라는 개념을 제시하고, 공식 조직에는 자발적으로 형성된 비공식 집단이 존재하며, 이러한 집단에는 자신만의 특별한 행동 규범이 있어 사람의 행동을 조절하고 통제하는 역할을 한다고 생각합니다. 동시에 내부의 협력 관계를 강화했습니다.